Zusammenfassung des Artikels von Peter Kröning1. Vorbemerkung:Die meisten Öffentlichen und Wissenschaftlichen Bibliotheken halten sich im Bereich der internen Öffentlichkeitsarbeit zurück. Als Gründe sind anzunehmen: - ungenau definierte Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche - unzureichende finanzielle und personelle Rahmenbedingungen - schlechtes Arbeitsklima, Dienst nach Vorschrift, "Innere Kündigung" - Probleme der Leistungsmessung bibliothekarischer Arbeit - Öffentlichkeitsarbeit wird von Mitarbeitern geleistet, die dafür nicht speziell ausgebildet sind. Jedoch gerade in Zeiten knapper Kassen sind Bibliotheken mehr denn je auf die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter und das Vertrauen der Mitarbeiter in die Organisation angewiesen.
2. Begriffsbestimmung Als Begriffe werden angeführt: Public Relations, Öffentlichkeitsarbeit, Öffentlichkeitsarbeit nach innen, Interne Information, Innerbetriebliche Informationspolitik, Informations-Management und Internes Marketing. Die Begriffe Public Relations und Öffentlichkeitsarbeit werden in dem Artikel synonym verwendet, obwohl Public Relations in anderen Definitionen meist für die Beziehungen zwischen einer kommerziellen Institution und der Öffentlichkeit verwendet wird - Öffentlichkeitsarbeit hingegen meist für nicht-kommerzielle Organisationen. Bei aller Öffentlichkeitsarbeit nach außen ist die Öffentlichkeitsarbeit nach innen jedoch ebenso wichtig. Interne Information und interne Informationspolitik sollen die innerbetriebliche Information und Kommunikation verbessern. Informations-Management heißt, dafür zu sorgen, daß die vorgegebenen Unternehmensziele schnell und sicher mit einem Minimum an Aufwand erreicht werden. Marketing bedeutet das Ausrichten der Zielvorstellungen der Organisation auf die Wünsche und Bedürfnisse der tatsächlichen und potentiellen Kunden als Ausgangspunkt eines jeden Entscheidungsprozesses. Der dabei notwendige Wandel der Bibliotheken weg von einem Hort des Sammelns und Bewahrens hin zu einem nutzerorientiert arbeitenden Dienstleistungsunternehmen erfordert einen Wandel im Bewußtsein der Mitarbeiter. Marketing-Programme sind daher auch nur dann erfolgreich, wenn die Mitarbeiter vom Marketing und dessen Instrumenten überzeugt sind. Diese Überzeugungsarbeit leistet das interne Marketing.
3. Konzeption und Planung Da sich mit nur vereinzelten PR-Kampagnen allenfalls kurzfristige Wirkungen erzielen lassen, sollten sämtliche PR-Aktivitäten in eine Gesamtkonzeption auf der Grundlage klar definierter Ziele eingebunden sein. Als vierstufige Vorgehensweise wird empfohlen: - Analyse der Ausgangssituation - Planung der PR-Aktivitäten - Durchführung der einzelnen Maßnahmen und - Erfolgsmessung
Situationsanalyse Die Entwicklung einer effizienten PR-Strategie setzt eine genaue und umfassende Kenntnis der Ausgangssituation voraus. Dabei sollten alle Faktoren berücksichtigt werden, die das Image der Bibliothek innerhalb der "Belegschaft" prägen. Eine erprobte Methode, um repräsentative und zuverlässige, aber vielleicht auch unangenehme Erkenntnisse zu gewinnen, bietet die Mitarbeiterbefragung und Zufriedenheitsanalyse. Zwei Voraussetzungen müssen jedoch erfüllt sein: - die Umfrageergebnisse müssen für eine innerbetriebliche Diskussion zur Verfügung gestellt werden - es müssen geeignete Foren geschaffen werden, auf denen die Ergebnisse diskutiert werden können. Da eine Befragung innerhalb der Belegschaft unterschiedliche Reaktionen auslösen kann, sollten Mitarbeiterbefragungen vorsichtig durchgeführt und die Mitarbeiter frühzeitig ausreichend informiert werden. Auf Anonymität bei der Erhebung und Auswertung der Ergebnisse sollte strikt geachtet werden. Probleme einer Mitarbeiterbefragung: - hoher personeller, zeitlicher und finanzieller Aufwand - bei der Belegschaft werden zwangsläufig Erwartungen geweckt. Mitarbeiter hoffen, daß ihre Kritik, Anregungen und Vorschläge positive Konsequenzen auf ihren Arbeitsalltag haben werden. Daher sollten bei einer Befragung nur Themen angesprochen werden, bei denen die Bibliotheksleitung auch zum Handeln bereit ist.
Planung: Interne Öffentlichkeitsarbeit ist in erster Linie ein Instrument der Organisationsleitung. Ihre hauptsächliche Aufgabe besteht darin, dem Betrieb zu helfen, seine Aufgaben besser zu erfüllen. Zielsetzungen der internen Öffentlichkeitsarbeit: - Vertrauen in eine Organisation, ihre Leitung und Geschäftspolitik zu schaffen - Verständnis für das Organisationshandeln und seine Folgen einzuwerben - Imagepflege und Imageveränderung zu betreiben - Interessenkonflikte innerhalb der Mitarbeiter oder zwischen Mitarbeiter und Geschäftsleitung abzubauen - Verhaltensweisen zu verändern, die dem Erreichen der Organisationsziele hinderlich sind. Bei der Zielsetzung muß die Vielzahl der Zielgruppen (Auszubildende, Praktikanten, langjährige Mitarbeiter, Fachreferenten, Bibliotheksassistenten...) berücksichtigt werden.
Strategien: Aufgrund der Situationsanalyse, der Festlegung der Zielsetzungen und der Zielgruppen, die für den Erfolg wichtig sind, wird die geeignete Strategie entwickelt. Die Strategie umfaßt - die Wahl geeigneter Transportmedien - die Formulierung einer anschaulichen "Verpackung", die die Adressaten anspricht - Erarbeitung eines detaillierten Zeit-, Termin- und Finanzplans.
Erfolgsmessung: Erfolgskontrolle untersucht, inwieweit die bisherige PR-Arbeit das Image und die Ausgangssituation verändert hat: - Welche Zielsetzungen wurden erreicht - welche wurden nicht erreicht? - Was hat die Wirksamkeit der PR-Maßnahmen behindert? - In welchem Verhältnis steht der finanzielle und persönliche Aufwand zu den erzielten Wirkungen? Die bisherige Öffentlichkeitsarbeit kann als erfolgreich betrachtet werden, wenn die gesteckten Ziele bei günstigem Kosten-Nutzen-Verhältnis in ausreichender Form erreicht wurden. Erfolgskontrolle ist wichtig und sollte bei jeder Öffentlichkeitsarbeit durchgeführt werden. Trotzdem finden im wesentlichen aus folgenden Gründen in der bibliothekarischen Öffentlichkeitsarbeit nur selten Erfolgskontrollen statt: - schlechte finanzielle Ausstattung der Öffentlichkeitsarbeit - Zeitdruck und Zeitmangel - ungenügende Kenntnis über das wirkungsvollste Vorgehen bei der Erfolgskontrolle - Zweifel an der Notwendigkeit einer systematischen Erfolgsmessung Als Mittel zur Erfolgsmessung eignet sich eine Erhebung in Form einer Befragung oder - bei guter finanzieller Ausstattung - einer professionellen Untersuchung. Trotz sorgfältiger Planung und Durchführung der Öffentlichkeitsarbeit sind Mißerfolge nicht zu vermeiden. Doch ehrliche Auseinandersetzung mit Mißerfolgen und ihren Ursachen ist die einzige Möglichkeit, Fehler zu erkennen und in Zukunft zu vermeiden.
4.Grundsätze der Öffentlichkeitsarbeit Öffentlichkeitsarbeit muß - zielgruppenorientiert - glaubwürdig - stetig und - direkt an die Organisationsleitung angebunden sein.
Zielgruppenorientierung Meinungen lassen sich nur verändern, wenn man sich in den Kommunikationspartner hineinversetzt und seine Interessen und seinen Standpunkt versteht.
Glaubwürdigkeit Öffentlichkeitsarbeit sollte keine Vorstellungen oder Erwartungen wecken, die nicht oder nur unvollständig erfüllt werden können. Sie sollte daher - keine Themen tabuisieren - nicht einseitig argumentieren - sich um eine objektive Darstellung bemühen - Informationen vollständig, wahrheitsgemäß und verständlich weitergeben
Stetigkeit Um Erfolg zu haben, müssen Botschaften über einen längeren Zeitraum mittels verschiedener Medien immer wieder in das Bewußtsein einer Zielgruppe getragen werden.
Anbindung an die Organisationsleitung Öffentlichkeitsarbeit ist immer eine Funktion der Organisationsleitung, da dort alle Entscheidungen vorbereitet und getroffen werden. Der dafür verantwortliche Mitarbeiter kann seine Aufgaben nur dann erfüllen, wenn er frühzeitig - in jedem Falle früher als Presse und Belegschaft - über wichtige Entscheidungen des Managements informiert wird.
5. Aufgaben und Funktionen Öffentlichkeitsarbeit nach innen übt immer folgende Funktionen aus: - sie informiert - sie sammelt Informationen und schafft damit die Grundlagen für Entscheidungen und Problemlösungen - sie überzeugt, indem sie Ideen und Wertvorstellungen "verkauft" - sie instruiert die Mitarbeiter, damit diese ihre Aufgaben zielgerichtet ausführen können - sie schult die Mitarbeiter und - pflegt das betriebliche Gemeinschaftsgefühl.
Verbesserung der innerbetrieblichen Information und Kommunikation Das Betriebsverfassungsgesetz von 1972 verpflichtet alle Unternehmen, ihre Mitarbeiter über folgende Sachverhalte zu informieren: Arbeitsaufgabe, Veränderungen der Arbeitsstruktur und des Arbeitsplatzes, Unfall- und Gesundheitsgefahren, Abrechnung und Zusammensetzung des Arbeitsentgelts, Arbeitsleistung und Beurteilung, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Betriebs, die eigenen Personalunterlagen, das Personal- und Sozialwesen des Betriebs, die wirtschaftliche Lage und Entwicklung des Unternehmens. Darüberhinaus erwarten die Mitarbeiter jedoch weitere Informationen über die Gründe der Ausübung bestimmter Aufgaben, über die zukünftige Entwicklung der Organisation und über aktuelle Maßnahmen. Solche Informationen sind notwendige Orientierungshilfen und tragen dazu bei, Streß abzubauen bzw. zu vermeiden. Durch genaue Kenntnis der Ziele und Strategien der Organisation können Mitarbeiter komplexe Aufgabenbereiche selbständig ausführen, in wichtige Entscheidungsprozesse eingebunden werden, mehr Verantwortung übernehmen und Verständnis und Initiative in ihre Arbeitsrolle einbringen. Eine rechtzeitige und umfassende innerbetriebliche Information schafft den Übergang von autoritären zu kooperativen bzw. partizipativen Führungsstilen (Lean Management). Ein ausreichender Informationsfluß beugt zudem der Bildung von Gerüchten vor, die Spannungen in die Belegschaft tragen und ihr Verhältnis zur Geschäftsleitung negativ beeinflussen. Innerbetriebliche Information und Kommunikation ist eine wesentliche Führungsaufgabe. In Großbetrieben verwenden Führungskräfte 50% bis 80% ihrer Arbeitszeit auf innerbetriebliche Kommunikationspolitik. Unzureichende Mitarbeiterinformation ist auch immer in Mängeln der Betriebsführung begründet.
Streßoptimierung Faktoren, die Streßreaktionen auslösen, können in der Persönlichkeit eines Menschen, in seinem Privatleben und seinen Arbeitsumständen begründet sein. Ursachen können jedoch auch kontinuierlich hohe Arbeitsintensität, keine Zeit für Kontakte zu Kollegen, Unsicherheit in Bezug auf die Qualität der Arbeit und mangelhafte innerbetriebliche Kommunikation und Information sein. Vermeidung von Demotivation und Streßfaktoren: - hierarchische Struktur, Verteilung von Autorität und Verantwortung müssen klar und eindeutig vermittelt werden. - Klarheit über die Rolle einzelner Abteilungen und Mitarbeiter, über die Zielsetzungen des Gesamtbetriebs und die Bewertungskriterien erfolgreicher Arbeit - rechtzeitige Vermittlung von Information über zukünftige Entwicklungen und veränderte betriebliche Rahmen- und Arbeitsbedingungen - kontinuierliche Kommunikation zwischen den verschiedenen Zweigen, Abteilungen und Hierarchieebenen einer Bibliothek - "Notfallpläne" über die Aufrechterhaltung von Dienstleistungen in Zeiten außergewöhnlicher Personalnot, bei sehr großem Arbeitsaufkommen oder dem Ausfall wichtiger technischer Hilfsmittel - durch ausreichende und rechtzeitige Informationen und durch Einflußmöglichkeiten auf Entscheidungen, die ihre persönliche Arbeitssituation betreffen, den Mitarbeitern vermitteln, wichtige Mitglieder der Organisation zu sein. Das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter wird gestärkt und sie werden widerstandsfähiger gegen die Belastungen des Arbeitsplatzes.
Mitarbeiterorientierte Organisationsentwicklung Zwei grundsätzliche Wege für die Realisierung betrieblicher Verändungen sind: 1. Top-down-Strategie hier bestimmt die Organisationsleitung, ohne Rücksprache mit der Belegschaft, allein, welche Veränderungen wann und wie erfolgen. Vorteil: auf bestehende Probleme kann sehr schnell reagiert werden. 2. Bottom-up-Strategie oder Organisationsentwicklung hier versucht die Organisationsleitung, die Arbeitnehmer in den betrieblichen Veränderungsprozeß einzubeziehen. Vorteile: - Aspekte der Arbeit, die die Beschäftigten motivieren, können berücksichtigt werden - Mitarbeiter fühlen sich ernstgenommen. Dadurch wächst die Bereitschaft, sich mit den geplanten Maßnahmen zu identifizieren und für die Umsetzung einzutreten.
Funktionen der internen Öffentlichkeitsarbeit bei anstehenden Veränderungen: - Ermittlung der Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit und Arbeitssituation - Ideen und Vorschläge von Mitarbeitern ernsthaft in die Diskussion einbringen - die Bereitschaft der Mitarbeiter zu aktiver Teilnahme an den Veränderungsprozessen wird dadurch gefördert, daß die Mitarbeiter gezielt als Spezialisten die Abläufe und Ursachen am besten einschätzen können und ihnen vermittelt wird, daß Entscheidungen auch von ihrem Wissen abhängig gemacht werden. - sie wirbt in allen Abteilungen für eine auf die Anforderungen der Benutzer orientierte berufliche Fortbildung
Steigerung der Leistungsbereitschaft Die Arbeitsleistung eines Menschen beruht nicht nur auf dessen beruflichen Fähigkeiten und Qualifikation, sondern wird auch durch andere Faktoren wie Arbeits- und Arbeitsplatzgestaltung, soziale Bedingungen und Aufforderung von Arbeitsanweisungen bestimmt. Viele Menschen erwarten von ihrer Arbeit mehr als die Möglichkeit, ihre materielle Existenz zu sichern. Sie soll auch den Bedürfnissen nach Selbstverwirklichung und Mitbestimmung entsprechen. Mitarbeiter wollen in Entscheidungen einbezogen sein, wollen gehört werden und haben etwas zu sagen. Wer dem nicht Rechnung trägt, kann dies durch höhere materielle Leistungen kompensieren, was teuer ist und für Bibliotheken, deren Mitarbeiter nach BAT bezahlt werden, nicht in Betracht kommt. Entscheidender Motivationsfaktor in öffentlichen Betrieben ist außer der Sicherheit des Arbeitsplatzes nur die Identifikation des Beschäftigten mit den Zielsetzungen und Aufgabenstellungen seiner Arbeit. Interne Öffentlichkeitsarbeit kann die Übereinstimmung zwischen persönlichen und betrieblichen Zielen fördern durch: - Anpassung des Arbeitsplatzes an die Wünsche und Bedürfnisse des Mitarbeiters und - Herstellung eines positiven Verhältnisses zwischen belastenden und motivierenden Arbeits-aspekten - Schaffung von Voraussetzungen für Dis-kussions- und Mitwirkungsmöglichkeit der Mitarbeiter durch effektiven innerbetrieblichen Informationsfluß - Bildung eines Bewußtseins der Betriebsangehörigen auf das Gemeinsame im Betriebsgeschehen und die Identifikation mit den Betriebszielen Ziel aller Maßnahmen ist es, dem Mitarbeiter zu vermitteln, ein beachteter Bestandteil einer Gemeinschaft zu sein, die seinen Vorstellungen entspricht. Dabei ist umfassende Informationsvermittlung durch die Geschäftsleitung ein unabdingbarer Bestandteil.
Synergieeffekte mit externer Öffentlichkeitsarbeit: Das Bild, das von einer Organisation in der Öffentlichkeit entsteht, wird weithin durch das Verhalten der Mitarbeiter bestimmt. Das interne Betriebsklima, der interne Informationsfluß, interne Fortbildung, Beteiligung an den Entscheidungsprozessen sind von großer Bedeutung für das gesamte Wirken der Bibliothek und für erfolgreiche Public Relations. Eine Organisation, die bei ihren eigenen Mitarbeitern ein negatives Image hat, wird deshalb auch durch eine noch so beständige, durchdacht betriebene externe PR kein positives Image in der Öffentlichkeit aufbauen können.
6. Kommunikationsmittel Der Erfolg interner Öffentlichkeitsarbeit ist auch von der Wahl geeigneter Kommunikationskanäle und -mittel abhängig. Wichtige Kriterien dabei sind: - der Aufmerksamkeitsgrad, den ein Medium bei einer bestimmten Zielgruppe verspricht - die Glaubwürdigkeit, die es innerhalb der Zielgruppe genießt - die Komplexität der zu übermittelnden Botschaft - ihre Relevanz für Sender und Empfänger - ihre Dringlichkeit - die erhoffte Reaktion sowie Anzahl und Standort der Empfänger innerhalb des Betriebs Mündliche Kommunikationsmittel Vorteile: - Information wird unmittelbar und individuell weitergegeben - keine zeitaufwendigen Vorbereitungen nötig - schnelle und flexible Reaktion auf aktuelle Ereignisse und Probleme - Kommunikation verläuft nicht nur in eine Richtung, sondern wechselseitig - Mißverständnisse können sofort ausgeräumt werden - eine erste Einschätzung über die Wirkung ist möglich Nachteile: - Informationen können über einen längeren Zeitraum nicht eindeutig im Wortlaut festgehalten werden - da der Empfänger auf seine Erinnerung angewiesen ist, können Mißverständnisse entstehen - komplizierte Sachverhalte und Anweisungen sind nicht verbindlich festschreibbar. Die direkte und persönliche Kommunikation ist, Untersuchungen zufolge, die bevorzugte Informationsquelle der Mitarbeiter.
Arten mündlicher Kommunikationsmittel: Dialog Einzelbesprechungen erlauben einen intensiven Meinungsaustausch in relativ "privater" Atmosphäre. Ein Dialog kann sich jedoch nur bei einem partizipativen und demokratischen Führungsstil entwickeln, wenn der Mitarbeiter das Gefühl hat, daß es sich lohnt, eigene Vorstellungen einzubringen. Als problematisch kann der relativ große Zeitaufwand im Verhältnis zur erreichten Empfängerzahl angesehen werden.
Mitarbeiterversammlung Vorteile: - unmittelbarer Informationsrücklauf, sofortiges Feedback - Teamgeist kann gestärkt werden allerdings sollten die Gruppen möglichst klein gehalten werden, um mehr Effektivität zu erreichen und Termin-, Organisations- und Kontrollschwierigkeiten vorzubeugen.
Arbeitsgruppen Institutionalisierte Mitarbeiterbesprechungen wie z. B. Arbeitskreise, Group meetings tragen zu einer dauerhaften Verbesserung der innerbetrieblichen Informations- und Kommunikationsstrukturen bei. Das Verantwortungsbewußtsein der Mitarbeiter über ihre eigenen Bereiche hinweg wird gefördert. Gerade in dezentral organisierten Bibliothekssystemen sind regelmäßige Mitarbeiterbesprechungen ein Mittel, um Informationen in allen Zweigen des Systems zu verbreiten.
Schriftliche Kommunikationsmittel Vorteile: - sorgfältigere und genauere Formulierung möglich als bei mündlichen Darstellungen - ermöglichen anschaulichere Gestaltung durch Grafiken oder Schaubilder - sind beständig - kostengünstigeres Überbrücken oft beträchtlicher Distanzen in großen Unternehmen Nachteile: - keine unmittelbare Einschätzung ihrer Wirkung - Mitarbeiter haben keine Möglichkeit unmittelbarer Fragen und Kritik - oft wird längere Vorbereitungszeit benötigt - langsame Kommunikationsform Schriftliche Kommunikationsmittel sind daher vor allem für die Übermittlung komplexer und schwieriger Inhalte an einen großen Adressatenkreis geeignet. Normen und einheitliche Regeln lassen sich hierbei leichter etablieren.
Arten:
Rundschreiben Rundschreiben geringen Umfangs können schnell und kostengünstig hergestellt und verteilt werden. Sie sind flexibel einsetzbar und können in Form von Hausmitteilungen als Ergänzung oder Alternative zu einer Mitarbeiterzeitschrift dienen.
Mitarbeiterbrief Kann mehr noch als das Rundschreiben zielgerichtet an einzelne Mitarbeiter gerichtet werden. Der Empfänger kann persönlicher angesprochen werden. Mitarbeiterbriefe eignen sich für alle Arten von Informationen - auch für komplexere Texte.
Broschüren Mit Broschüren lassen sich wegen ihres Umfangs auch komplexe Sachverhalte vermitteln. Sie gehen nicht leicht in der täglichen Informationsflut unter. Die Herstellung von Broschüren ist jedoch mit relativ hohem zeitlichen und personellen Aufwand verbunden und daher nur sinnvoll, wenn Informationen, die voraussichtlich über längere Zeit nicht an Aktualität verlieren für einen größeren Empfängerkreis bestimmt sind.
Schwarzes Brett Aushänge am Schwarzen Brett sind eine sehr kostengünstige und schnelle Form der innerbetrieblichen Informationsweitergabe. Das Schwarze Brett ist flexibel einsetzbar und leicht zu verändern. Es ist jedoch nicht für längere und komplexe Mitteilungen geeignet. Eine regelmäßige Pflege ist notwendig. Der Standort sollte für alle Mitarbeiter gut erreichbar sein.
Personalzeitschrift Die Personalzeitschrift ist eines der verbreitetsten und wichtigsten Medien innerbetrieblicher Kommunikation. Auch komplexere Themen lassen sich schnell einem größeren Leserkreis vermitteln. Die Personalzeitschrift sollte in großen, dezentralen Systemen selbstverständlich sein, bleibt aber im Bibliotheksbereich die Ausnahme. Dies liegt vor allem an dem relativ großen personellen und finanziellen Aufwand, den eine ansprechende Gestaltung erfordert. Die Personalzeitschrift sollte regelmäßig erscheinen und aktuelle Nachrichten enthalten. Sie sollte sich am Informationsbedarf der Mitarbeiter orientieren und sich als Organ der Bibliothek und nicht der Bibliotheksleitung verstehen.
Sozialbilanz Sozialbilanzen vermitteln die Mitarbeiterorientiertheit einer Organisation und ihrer Führungsspitze. Das Schwergewicht liegt auf den Sozialleistungen eines Betriebs: Angebote der Personalentwicklung und beruflichen Aus- und Weiterbildung, vermögensbildende Maßnahmen des Gesetzgebers, Altersversorgung, Personalpolitik, Arbeitsplatzsicherheit bzw. künftige Rationalisierungen, Kooperation zwischen Leitung und Personalvertretung, Arbeitszufriedenheit der Belegschaft, Sozialleistungen wie Essensgeldzuschüsse. Sozialbilanzen sind jedoch wegen relativ einheitlicher Arbeits- und Sozialbedingungen in Bibliotheken nicht verbreitet.
Plakate Plakate vermitteln vor allem sehr einfache Sachverhalte und werden überwiegend zu Werbezwecken verwendet. In Bibliotheken sollten sie nur bei besonderen Anlässen, z. B. zu Ankündigungen und Hinweisen auf Betriebsveranstaltungen verwendet werden.
Audiovisuelle Kommunikationsmittel Da vor allem das Fernsehen die Rezeptionsgewohnheiten der Menschen verändert hat, gewinnen audiovisuelle Medien, wie Video, Fernsehen und Tonbildschau, in der innerbetrieblichen Informationsvermittlung vermehrt an Bedeutung. Wegen der sehr hohen Herstellungskosten kommen sie im Bibliothekswesen jedoch nicht in Frage.
Betriebsveranstaltungen Betriebsveranstaltungen können das Gemeinschaftsgefühl innerhalb der Bibliothek stärken und das Arbeitsklima verbessern. Es können die gesamte Belegschaft oder einzelne Gruppen angesprochen werden. Audiovisuelle Medien (Dia-show, Video) können zusätzlich eingesetzt werden. Problematisch erweist sich dabei der hohe zeitliche und finanzielle Aufwand.
Schlußbetrachtung Interne Öffentlichkeitsarbeit ist als Instrument der Organisationsleitung vor allem ein Mittel zur Realisierung der Geschäftsziele eines Betriebes. Oft wird zu Recht kritisch angemerkt, daß interne Öffentlichkeitsarbeit nur erreichen soll, daß Mitarbeiter während der Arbeitszeit nicht ihre privaten Interessen, sondern in erster Linie die der Organisation verfolgen sollen. Obendrein soll bei den Mitarbeitern gar das Gefühl der Selbstausbeutung erfolgreich kaschiert werden. Öffentlichkeitsarbeit kann daher nur dann erfolgreich sein - wenn sie zu einem Ausgleich zwischen den Interessen einer Organisation und ihrer Mitglieder beiträgt, - wenn die Betriebsleitung überzeugt ist, daß bei persönlichen Vorteilen für den Arbeitnehmer wirtschaftliche Vorteile für den Betrieb entstehen können, - wenn die Belegschaft überzeugt ist, daß die Leistung eines jeden Mitarbeiters den Stellenwert der Organisation bestimmt, - wenn nicht nur die Erstellung von Sachleistungen, sondern auch die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter Zielsetzung des Unternehmens ist. Insofern gilt für interne Öffentlichkeitsarbeit ebenso, wie für jegliches Mittel betrieblichen und menschlichen Handelns: nicht das Mittel sollte positiv oder negativ bewertet werden, sondern immer die Art und Weise und Intention, mit der es eingesetzt wird.
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